培訓學校有兩大類型,一種是以市場銷售為主導，另一種是以教學口碑為主導。

市場型學校主要適用于高單價課程，比如早教，3-12歲高端英語課程，有勵步英語，瑞思學科英語，還有外教課程，1對1，高單價機器人項目，客戶一次消費通常一兩萬，三四萬，這樣的項目，需要有非常強的市場營銷能力，所以他們的組織構架中市場和銷售部門特別重要。

他們的業務流程通常是這樣：市場部通過廣告，地推，活動，新媒體營銷等等方式來創造咨詢量，前臺接到電話以后，一般不做解答，轉給咨詢師，由咨詢師來完成銷售，然后轉給教學和服務部門，有的學校，老師既負責教學也負責和家長溝通，但有的學校，特別是有些一對一學校，有些用兼職老師的學校，還會有一個班主任角色，或者叫學管，他們負責和家長交流，還負責續班。

我認為用學管有利有弊，但是利大于弊，優點是可以進行標準化的管理，缺點是增加溝通環節，學管沒有親自教課，對學生的情況認識不深刻，如果家長多追問幾個問題，可能就回答不上來了，這個問題需要學管和老師多溝通才能彌補。

啟用兼職的班課學校一般做不大，但我知道一個學校，因為增加了班主任做服務，口碑還比較好，能把規模做得比較大。

當然每個學校還有行政部門，主管人事后勤。

市場型學校發展到多校區，一般咨詢師和前臺會在各校區進行日常的銷售工作，行政部門通常在總部，市場部一般在總部指揮，輪流去各校區做活動，有些超大的學校會跨城市，或者城市很大，市場部會分片區。教師和學管，可能是一個校區專用，也可能一個老師會去兩三個分校上課。

市場型學校的分校校長，由很多是咨詢師出身，他們是整個學校收入高的人，對他們的考核，主要是銷售業績。

市場，行政，教學，學管，由總部職能部門進行統一管理的比較多。

下面我來談談教學型學校的組織構架，教學型學校適用于單價不高的班課，生源主要靠家長轉介紹，雖然也會做些活動和新媒體營銷，但是這部分新生來源比例不高。

他們一般養不起高收入的咨詢師，高單價課程往往一次消費過萬，班課往往一期課程1000元左右，但他們轉化陌生客戶的難度相差無幾，就算是大幅度提高提成比例，也難以留住高水平的咨詢師。

下面我先來談談10名員工以內的小學校。

如果校長能帶課，我認為校長最主要的工作有幾件事：上課，抓教學教研，講家庭教育講座，前臺接待家長。

然后我們必須要找個合作伙伴，定位是副校長的角色，由他抓人事行政，也接待家長。

教學型學校，對老師的要求特別高，尤其是早期階段，老師既要負責教學，還要和家長溝通交流，做好續班，市場發單做活動也是全員一起，學生很少的時候，大家普遍收入不高，所以我把人事放在特別重要的位置，有專人來做招聘，新人培訓和團隊建設。如果校長不上課，那這塊工作就由他親自來做，然后再找個能抓教學的副校長。

關于校長親自上課的問題，我剛創業時也自己上課，最初的種子用戶，30個學生都是我的學生，高峰的時候帶過八個班。

校長親自上課，好處是一開始就有比較穩定的收入，在教學方面，和家長溝通方面去培訓老師能有切身的體會，老師一般也會很尊重能上課的校長，而且我們能夠培養第一批粉絲家長。

但是，每個人的精力都是有限的，如果我們校長花太多的精力在上課，學校很難做大，首先學生都優先報校長的班，會讓很多老師的積極性受到影響，其次校長沒時間去關注學校的管理，沒時間去幫助團隊成長，最后校長自己本人也沒時間學習，一個學校大的瓶頸就是校長的管理能力和對戰略發展的規劃能力。

所以我在2010年就把我的課都分給年輕老師去上，哪怕流失學生也在所不惜，結果他們接班接得很好。

教學型學校開分校，選址建議就在原來學校的附近，因為市場營銷能力不強，需要借助總部學校的口碑傳播，如果離總部太遠，口碑傳不到分校那邊，會發展很慢。

教學型學校做多科，可以采用事業部模式，按各學科來核算營收成本和利潤，這種模式有利于教學教研，但是分校點上的市場營銷力量比較薄弱，需要總部統籌策劃。

如果教學型學校做單科，我還是建議按分校來進行利潤核算，責任到校長，設計好激勵制度。

網站題目：教育培訓機構常見的組織架構與運營模式
文章位置：http://www.js-pz168.com/news45/101545.html

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