1

為什么要講“戰略”這個問題

為什么我們要提出這個問題？

1、2016年前些日子，李開復陪著自己投資的一些項目去硅谷UBER、AIRBNB、谷歌總部考察，回來時說了句：

“中國創業者和美國創業大的區別在于兩點：大格局、大戰略”的能力。（而這是十億美元企業和百億千億美元企業的真正差距。）

2、最近幾年，創業項目數以千計，早期夭折的暫且不論，來看那些已經走到ABC輪的創業項目，正是在全國戰略擴張的階段大量死亡的，為什么？

3、長遠來看，在創業團隊開始立項的第一天起，創業者之前的差距就已經顯現。

每一次決策的正確與否，關聯著項目發展的命脈，而制定發展方向計劃的能力就叫戰略。

2

不要用戰術上的勤奮

掩蓋戰略上的懶惰

關于戰略，百度的解釋是：

企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，并將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。

企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

知乎的回答更精彩：

舉一個最簡單的例子：

某考研黨，天天4點起床，背英語單詞看政治看專業課上培訓班，堅持鍛煉，每天花在學習上的時間十幾個小時，每天就睡5個小時。

這個叫做戰術上的勤奮。

然后你問這個考研黨，你為啥要考研呀，考上研之后打算怎么做呀？

然后考研學霸微微一笑，說：我也不知道為啥考研，我媽讓我考的，考上研之后我也不知道干嘛，大概考博吧。

這個叫做戰略上的懶惰，戰略上勤快而戰術上懶惰；我們說這個叫做“眼高而手低”，戰術上勤快而戰略上懶惰，我們通常形容為“優秀而無用”。

也可以用一張圖片來解釋：

選擇比勤奮更重要，做正確的事兒比正確的做事兒更重要。

創業公司大的成本是決策成本，或者說因為決策不當，而造成的時間成本或機會成本。

我經常跟我身邊的人說，創業公司很容易產生巨大的“重力”。就是你一旦開始做某件事了，你發現即使你公司人很少、執行很快，你還是像從飛機上跳下來一樣，幾乎只有一個軌道，你是很難中間看到其他機會去改變、調整的。

所以前期，你要花足夠多時間在做決策上。

這句話實際說的是CEO的精力分配問題。

由于工作關系，在TMT行業里有機會接觸到一些CEO，大概分為這三個層面：

A.創業者（帶一個十幾人到幾十人不等的初創團隊，見過上百家）

B.小老板（公司發展到一定規模，是市場上一號人物，例如一些二三線手游研發商等， 見過幾十家）

C. 企業家（大型上市公司或同等量級的公司，見過大概十幾家）

他們如何分配時間呢？先看創業者和企業家

創業者最重要的三件事：

1、帶好核心業務，例如搞好產品（產品型公司）或者打開市場（銷售/渠道型公司）

2、帶好創業團隊，保證團隊有熱情、有戰斗力

3、關鍵階段能融到資金

企業家最重要的三件事：

1、判斷行業趨勢和格局，對公司業務組合進行取舍修剪，調整集團組織架構

2、管理集團董事會及高管團隊，平衡權力機制

3、資本市場的管理和資本工具的運用

小老板通常是創業家和企業家的混合體，情況比較多樣化，不贅述了。

往簡單了說，創業者操心的事情就是戰術，企業家操心的事情就是戰略。

盯產品版本和數據，挖研發/運營/市場人才，反復打磨BP和演講拿到投資，這些就是戰術；騰訊調BG架構，剝離搜索電商，百度買91，以及各大上市公司董事會上的故事，這些就是戰略。

企業成長的不同階段，對戰術和戰略的需求結構是不一樣的。

CEO如果不能根據企業發展的狀態持續并且有效調整自己的精力分配，那么他就可能成為企業大的瓶頸。

一個上市公司的CEO如果興趣還是親臨前線盯產品抓業務，對行業格局不敏感，對組織架構很草率，對資本運作很外行，搞不定董事會，擺不平高管團隊。

這就是用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，也會置公司于麻煩的境地。

但這事說說容易做起來難，CEO也是人，都是路徑依賴，并且喜歡停留在舒適區里的。

就算愿意不斷學習和改變，也不見得真的就能做好，決勝千里和運籌帷幄，畢竟是不一樣的基因。

CEO的格局決定了企業的格局，從我親身看到的例子來看，無一例外。

3

戰略和戰術的差距

就是人與人之間的差距

所謂戰略，就是為什么要做這件事情。

所謂戰術，就是怎么去做這件事情。

1、講個故事。

一伙人開車勇闖大沙漠，結果好死不死車子拋錨了，車里坐著四個家伙，其中有兩個當場就懵逼了。

其中一個拿出什么羅盤啊，指南針啊，地圖啊，咔咔一通研究。

最后一個裝備好了帽子、圍巾、鞋子、飲用水，在后座咔咔一通活動筋骨，順便還涂了防曬。撂下一句我走了，找綠洲去。

撒丫子就跑了。

車上這仨人一把沒拽住他，讓他跑了。五分鐘后，擺弄地圖那哥們緩緩的說，綠洲的方向應該是反方向啊。下車再找那個奔跑哥，只剩下沙漠巨日下的一個小黑點。

然后這哥們連同那兩個懵逼，大聲疾呼說，你快回來，你一人承受不來啊。

然后這逼以為大家和他告別呢，還銷魂的揮了揮手,奔跑吧兄弟,想不到這就是永別。

這個逐日而去的奔跑哥，他的行動力體現在了他在戰術層面的勤奮，但是他在其戰略層面，敗的一塌涂地。

結果就是生死兩茫茫。

而那個羅盤哥呢，雖然沒有那么快的做決斷，看起來行動力上并沒有那么霹靂雷霆，但是他卻是一個戰略層面的高手。

他面對著那個撒丫子飛奔的傻逼隊友，心里的臺詞估計只有一句，跑個毛線啊。

是的，我想對所有勤于戰術而懶于戰略的朋友說，瞎跑什么啊。

2、很多時候，懶惰于戰略而勤于戰術，其實是一個格局問題。

比如說，日本就是一個沒什么戰略的民族，比如說太平洋戰爭吧，在戰術上，日本不能說準備的不夠充分，連特么士兵怎么上刺刀都考慮的事無巨細。而他們唯一沒有想明白的事情，是這仗到底該不該打？

結果呢，被山姆大叔兇殘的干倒了。

所以，我個人更傾向于認為，戰略層面的成敗，更多的是取決于智力和智力導致的格局問題。

這種事情，在我們的現實生活中也比比皆是。

3、比如，在我讀高中的時候，班級里有一個哥們，在文理分科的時候，毅然選擇了理科，在接下來的兩年理科生涯里，他就像是前面提到的太平洋戰爭中的日本一樣，被物理、化學、生物殘酷的摧殘了個痛快。

但同時我可以用人格擔保，在學業上，他比包括我在內的幾乎所有同學，都付出了更多，他教科書一般的作對了幾乎每一件事情，但是他的高考依然一敗涂地。

我這個哥們，在戰術上作對了幾乎所有的事情，但是依然沒能在高考中攻城略地，這是因為，他在戰略層面失敗了。

他沒想明白他究竟應該讀理科還是讀文科。

4、說一個相反的例子，我大學宿舍有個哥們，一只學霸虎落平陽，高考失利來到了我們學校，在大學階段他依然學霸本色不改，牛逼的簡直都要冒煙了，大三保研的時候出了一點差錯，導致錯過了保研的資格。

在我們都覺得他肯定會選擇考研一雪前恥的時候，他毅然選擇了找工作，是不是看起來特別邪門。

和我們聊起來，他說，中考和高考兩次失利，至少讓我明白了一件事情，我不是一個考場型的選手。他說，你們看有些牛逼運動員，在國內的小型比賽上人擋殺人，佛擋殺佛，簡直牛逼壞了，但是一到國際大賽上，直接就尿褲子了，每次都灰頭土臉的回來。

這說明，在這個世界上，有一種人就不是為大賽而生的，說是抗壓力出了問題也好，心態不行也好，結果只有一個，那就是他不適合那片叢林。

他最后說，或許我是頭獅子，原本就不該呆著叢林里，所以我要去我的草原了。時至今日，我依然被這貨身上理性的光輝所打動，回想起來他身上就是三個大字，明白人。

這就是戰略的勝利。

選擇比努力更重要。戰略就是如何選擇，戰術就是如何努力！

要做好戰略，必須勤于思考和分析！要做好戰術，必須有很強的毅力和耐力！

拿創業來做例子，在知乎上很多人都在問有個想法，或者有一定資金，就想著來創業。

問他：為什么你會成功呢？

回答：創業是自己的事情，我肯定會拼盡全力去做事情的。

這樣的結果，其實很多只會失敗。

我認為一個好的創業者，或者管理者，特別是團隊的老大，你一定要學會：搭團隊、定戰略、帶隊伍。

而不是把自己當做一個執行者，很勤奮，很努力的去做每件事情，也就是凡事喜歡親力親為，怕同事做不好，怕別人不會努力。

這樣的人創業失敗以后，總會說，我已經很努力了，為什么還是賺不到錢，為什么還是失敗呢？

戰略，代表著未來，代表著方向，需要你告訴自己，也告訴別人：公司選擇的產品方向是否有未來？公司的團隊結構未來是怎么樣的？公司未來會發展成什么樣子？整個公司的體系將如何變化？

誰是你現在的用戶，誰是你未來的用戶？你如何去找到用戶？如何去說服他們來購買？

戰略往往是從宏觀的角度來看公司，看公司所處的經濟環境，所面對的直接和間接的競爭對手。從全局，從生態鏈，再慢慢看到公司每個細節。

戰略也回答了公司從哪里來，到哪里去的問題。有點哲學的味道。

這個需要我們每個創業者每天要花時間不斷問自己問題，然后去思考，去分析，跳出公司來看問題，想出解決方案，再找合適的人來解決問題。

凡事三思而后行，也就是強調了戰略的重要性。方向一定不能錯了，在錯誤的方向，你再勤奮努力，所得到的結果也好不到哪里去。

所以，希望每個人在創業之前，都能夠重視對戰略的思考，并勤于規劃；而非只是在戰術上的勤奮。

創業初期，戰術上的努力也是非常重要的，否則就變成了空想和空談，只是要注重好時間的分配。

4

那些大佬們的戰略

手繪圖紙是什么樣的

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