對大多數組織而言，內審員的審核水平都是組織管理者“永遠的痛”。雖然內審員經過一系列的培訓，并附以一系列的“內審程序文件”支持，但一次次“走過場”式的審核費時費力，效果卻強差人意?！皸l款式”的審核無助改善組織的實際問題，也無法應對顧客越來越“苛刻”的要求。久而久之，“內審”成為組織“食之無味，棄之可惜”的雞肋，不但人員疲憊，勞民傷財，管理層也逐漸失去興趣。

如何才能讓內審增值？真正成為組織的有效管理手段與工具？ISO9001中大力倡導的“過程方法”給出了指引。結合汽車行業關于ISO/TS16949提倡的APA（Automotive ProcessApproach）審核思路，我們可以重新審視審核的思路及方法（CAPD審核邏輯），以求達成審核增值的目的。

ISO9001中對內部質量審核的要求如下：

8.2.2內部審核

組織應按策劃的時間間隔進行內部審核,以確定質量管理體系是否:

a) 符合策劃的安排(見7.1)、本標準的要不以及組織所確定的質量管理體系的要求，

b) 得到有效實施與保持。

這就是我們常說的內審的兩大目的--符合性與有效性的審核。所謂符合性審核，它是基于條款的審核，最簡單的方法莫過于準備一份“條款式”的查檢表，逐項對照就可以了。需要注意的是符合的準則（即審核準則）--要求（requirement）。什么是“要求”？在標準中的“應（shall）”表示要求，而不是條款。

但如何審核過程的“有效性”呢？它是基于“過程”的審核，顯然那種“條款式”的查檢表難以完成任務。

基于條款的審核：

——檢查要求的符合性；

——檢查是否滿足要求。

基于過程的審核：

——從組織定義的過程及其順序、接口入手；

——基于經驗，尤其是顧客關注的問題，優化審核思路(audit Trail);

——重點關注過程結果,顧客滿意，持續改善行動；

——判定質量系統（QMS）對于標準及顧客特殊要求的符合性。

顯然，第二種審核（基于過程的審核）才能很好地兼顧符合性與有效性的審核思路。

為了完成“基于過程”的審核，必須理解ISO9001中的過程方法。過程方法的要點如下：

a).理解并滿足要求；

b).需要從增值的角度考慮過程；

c).獲得過程業績和有效性的結果；

d).基于客觀的測量，持續改進過程。

“理解”和“滿足”誰的要求？當然是顧客的要求。誰是你的顧客？下道工序就是我的顧客！

非常正確！“下道工序就是顧客”。比如來料檢查過程，誰是顧客？當然是生產制造單位。它們對來料檢查過程有什么要求？當然是要求來料符合要求。這可以從一系列的過程業績指標（KPI）中反映出來，如“上線不良率”，“一次合格率”，“顧客抱怨”等等。

那么如何對“來料檢查過程”進行審核呢？ISO9001中推薦PDCA的思考方法如下：

P—策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標過程；

D—實施：實施過程；

C—檢查：獲得過程績效及有效性的結果；

A—處置：采取措施，以持續改善過程業績。

PDCA的方法當然適用于審核過程，只是順序要重新考慮。汽車行業過程方法中提倡應按照CAPD審核邏輯進行審核。

再看看來料檢查的審核思路。

C—檢查：先從“來料檢查過程”的業績（KPI）入手。判斷指標合理嗎？數據及統計的方法可以接受嗎？具體可以關注生產制造部門的“來料問題”“FTT”，“顧客抱怨”等等。

A—處置：對于這些問題，業績指標及實績可以接受嗎？“來料檢查過程”的過程所有者意識到了嗎？之前的預防措施是什么？有什么糾正/措施嗎？有沒有改善的空間？

P—策劃：來料檢查過程是如何策劃的？考慮了以前的來料問題嗎？來料檢查的作業指導書，抽樣數，檢查項目等能保持滿足生產部門的要求嗎？（合理性判斷）

D—實施: 來料檢查是按“策劃”的要求進行的嗎？過程相關要素如人員能力，職責權限，資源，激勵等方面可以足以支持過程策劃的方法有效實施嗎？如果都“無懈可擊”，為什么仍然“顧客”不滿意？再從CAPD考慮審核線索。

CAPD的審核邏輯驅使審核員從“條款式”轉向“過程方法”，并重點關注“過程業績”。內審核員如能掌握這種方法，可以極大地提高審核的有效性，使內部質量審核真正關注過程的有效性，成為組織改善的有力工具。

質量體系有效運行的障礙

質量管理體系運行之于企業，有的如魚得水，有的變成負擔，越來越重。這16行七言吐血真經，是一些企業的真實寫照。對比一下，有則改之，無則加勉。

職責不清車輪轉

部門職責、崗位職責、人員職責劃分不清，遇事互相推諉，車輪大戰；

應明確部門職責、崗位職責和人員職責，責權利統一，實施相關有效考核。

文件失控難識斷

需要文件指導的場合沒有建立文件，文件要求不明確，文件缺乏可操作性，文件只是“擺設”；

應針對需要建立所需的文件，提出明確要求，做到操作性強，工作有據可依。

目標制定有點難

未認識到制定目標的必要性，隨意根據各類不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“彈性”的目標，缺乏對目標的管理、考核；

應實施真正的目標管理，制定有用、可行、能起到激勵作用的目標，同時在各職能和層次上建立相應的目標，并對目標進行實際、全面、有效的考核。

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